Agrotecnologia

¿No te pasa que haces las resoluciones de año nuevo, y luego el año pasa, llega diciembre, y te encuentras en el mismo punto, o incluso aquello que debía ser resuelto, ha empeorado?

Bueno, lo mismo sucede en muchas empresas: invierten un tiempo en PENSAR y PLANEAR su estrategia empresarial para el próximo año, y luego el año pasa, llega el fin del período, y se encuentran en el mismo punto, o incluso aquello que debía ser resuelto, ha empeorado.

¿Qué es lo que falla?

En mi experiencia de alrededor de 20 años participando en procesos estratégicos y/o siendo responsable de ellos, hay varios obstáculos que se interponen entre el “PLAN” y su “EJECUCIÓN”.

“Sin estrategia, la ejecución no tiene rumbo. Sin ejecución, la estrategia es inútil.” – Morris Chang, Fundador y CEO de Taiwan Semiconductor Manufacturing Company.

6 obstáculos que dificultan la ejecución estratégica

1| Centralización de la responsabilidad de la ejecución en los accionistas / gerentes.  En muchas ocasiones, la estrategia es pensada y planeada por ellos, y su ejecución queda también bajo su responsabilidad directa. Esto puede chocar con infinidad de temas críticos que deben ser atendidos por ellos mismos, y la estrategia (normalmente, con temas importantes más que urgentes), queda esperando.

A veces el equipo de gerentes / de supervisores / de confianza, es convocado a pensar y planear la estrategia, pero su ejecución queda bajo responsabilidad de los accionistas / gerentes.

… Despejemos esta cuestión y, siendo la ejecución estratégica delegada, ahora pueden aparecer otros obstáculos:

2| Falta de priorización y/o focalización. Nuevamente, siendo los temas estratégicos de índole importante más que urgente, pierden en prioridad.

Si no se comprometen fechas para el seguimiento de la ejecución estratégica, el año se irá de tema urgente en tema urgente… la diaria, se llevará puesta a la estrategia.

Son los accionistas / gerentes quienes deberían impulsar esa priorización, y monitorear la focalización dedicada.

Otro aspecto relacionado: si los responsables de la EJECUCIÓN no participaron de la actividad de pensamiento y planificación estratégicas, habría que preguntarse también: ¿cuánto compromiso tienen con esa estrategia? ¿qué sería necesario hacer para inspirar ese compromiso?

“Hacer de la estrategia, el ‘día a día’ en la dinámica de la organización” – Robert Kaplan & David Norton (Creadores del Balance Scorecard)

… Despejemos esta cuestión y, siendo la ejecución estratégica priorizada, ahora pueden aparecer otros nuevos obstáculos:

3| Los responsables de la ejecución no saben / conocen cómo lograr el objetivo establecido. Diferentes situaciones he podido observar a este respecto:

. Fallas en la comunicación sobre el alcance y/o características del objetivo a ser alcanzado;

. Falta de conocimiento técnico específico para la ejecución;

. Falta de conocimiento en cómo liderar o ejecutar un proyecto complejo (como lo son normalmente los de tipo estratégico), incluyendo cómo organizar el trabajo de un equipo.

Las buenas intenciones, lo sabemos, son necesarias, pero pueden no ser suficientes. Y como muchas veces no sabemos lo que no sabemos, o si lo sabemos, no queremos molestar a nadie con ello… la ejecución sufre.

4| Los responsables de la ejecución no tienen las herramientas o recursos necesarios para lograr el objetivo establecido. En este sentido, he observado diversas situaciones:

. Faltan recursos humanos suficientes para trabajar en esa ejecución, en los tiempos establecidos.

. No tienen autoridad para tomar determinadas decisiones, y no obtienen el sponsoreo adecuado.

. No logran el presupuesto para inversiones en activos fijos, o software, o simplemente consultoría especializada necesarios para la ejecución.

. No logran la colaboración de otras personas o áreas relacionadas, que tienen sus propias agendas y prioridades.

Aunque es cierto que a veces la coyuntura obliga a demorar una acción, si algo es estratégico, debería en algún momento tener los recursos necesarios para ser logrado. Y los accionistas / gerentes deberían ser facilitadores en todo esto.

5| Los responsables de la ejecución no están interesados en trabajar en el objetivo asignado. También aquí, he observado distintas situaciones:

. Resistencia al cambio por incomprensión de la necesidad de cambiar algo, o por la simple comodidad con la situación actual. Digamos que los responsables no fueron lo suficientemente inspirados para el objetivo, o seleccionados en base a su pasión por ese objetivo.

6| Conflicto de intereses con el objetivo establecido.

Recuerdo una ocasión, en que una de las acciones estratégicas fundamentales de una empresa, tenía que ver con su ordenamiento financiero; la empresa tenía una sucursal importante, y otras varias menores. La oficina central y las sucursales menores, adaptaron rápidamente varias políticas y procedimientos nuevos, pero la sucursal importante, que era fundamental, no lo hacía. Después de algunos meses, entendimos por qué: el gerente de esa sucursal estaba cometiendo un fraude con el uso del dinero y, claro, no era conveniente para él implementar los cambios establecidos.

«Cambios sostenibles de cualquier tipo -aunque estuvieran justificados en términos económicos o tecnológicos-, finalmente son exitosos o fracasan dependiendo de que las personas afectadas, comiencen a hacer las cosas de manera diferente» – William Bridges (Autor y consultor organizacional estadounidense, 1933-2013)

¿Y qué se puede hacer entonces?

Mi recomendación básica, de siempre, es la siguiente (y todo depende de los accionistas / gerentes):

1. Establecer una instancia frecuente de seguimiento de ejecución, bi-tri-cuatrimestral, en la cual se evalúen los avances y obstáculos en la ejecución.

• Distribuir – delegar la responsabilidad de la ejecución, lo que fuere posible.

• Instaurar el proceso estratégico (pensar, planear y ejecutar) como algo prioritario. Si los accionistas y gerentes hablan de la estrategia, las prioridades deberían alinearse.

• Exigir a los responsables de la ejecución de cada acción estratégica la organización y documentación del trabajo, sin burocracia, pero sí el mínimo necesario como toda actividad compleja que requiere de cierto orden y planificación.

“La estrategia debe ser inteligente y tener urgencia / criticidad; de lo contrario, es solo una buena idea (las buenas ideas son como las dietas: las probamos, pero cuando se pone difícil, nos detenemos)” – Daryl Conner, experto en transformación organizacional

Si no hacemos lo necesario para facilitar y empujar la ejecución, en lugar de un plan, nos quedaremos con una visión y una lista de deseos. No hay magia, ni danza de la lluvia, ni superhéroe que puedan ejecutar la estrategia. ¡No queda otra que transpirar la camiseta! Si no, o la acción no era estratégica, o la empresa precisará de una cuota mayor de suerte para sobrevivir.