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 Más vale gerenciar riesgos, que curar (o cerrar)
julio 19, 2022

Más vale gerenciar riesgos, que curar (o cerrar)

Hernán Rocha (Consultor de empresas, facilitador, entrenador, coach)

Linkedln: Hernán R. Rocha

(595)983 333 929

¿Qué puede salir mal?

¿Cómo fracasaremos?

¿Qué se puede interponer en el camino hacia los objetivos?

¿Qué puede impactar negativamente los resultados?

¿Qué factores de éxito ya presentan flaquezas / fisuras?

Estas y otras preguntas del tipo deberíamos preguntarnos al hacer estrategia.

Es que no es habitual, en el común de las empresas, tener programas formales de gerenciamiento de riesgos, y menos aún estructuras y responsables de ello… entonces, los riesgos deberían estar, al menos, en el debate de la estrategia (es cierto, ¡muchas empresas tampoco lo tienen!).

¿Por qué?

Porque no todos aceptamos trabajar con un mismo nivel de riesgo (“apetito de riesgo”):

  • Distintas personas, estamos cómodas hasta cierto nivel de riesgo.
  • Incluso las empresas tienen distintos apetitos, y hasta es posible que varíe en el tiempo de acuerdo a circunstancias de mercado o los propios objetivos establecidos (más agresivos que otros).  Existen empresas que lo determinan estableciendo límites claros a determinados tipos de riesgo. Ejemplo: créditos a clientes, toma de posiciones en compras/ventas.

Entonces, se hace necesario “anticiparnos” a esos riesgos, y consensuar en relación a:

a. ¿Se asumirán? (¿tenemos apetito para ellos?), con el costo que podrían representar de concretarse.

b. ¿Deben mitigarse / controlarse?, para lo cual hay que evaluar / planear / crear herramientas / sistemas / procesos, que eviten “problemas complejos” o situaciones no deseadas, allá adelante en el tiempo, si el riesgo se concretase.

¡Bonus valioso: abrir los ojos!

Incluir un capítulo de riesgos en la estrategia, es un ejercicio de intercambio de información, de costos potenciales del riesgo y de beneficios potenciales de asumirlo, que idealmente debería concluir en una estimación (grosso modo al menos) de la probabilidad de ocurrencia y del impacto si ocurriese.

Este debate ayudará a que todos, en la estrategia, se eduquen en los riesgos del negocio e ignoren menos sobre ellos; esa perspectiva más amplia, más allá de las ópticas que todos tenemos en base a nuestra educación y experiencia, debería, luego, llevarse a conversaciones y decisiones del día a día. ¿Cuánta gente hay en los negocios, que no conocen verdaderamente “el negocio”?  

Un ex jefe de economistas de la General Motors, G. Mustafa Mohatarem, comentó en relación a lecciones que estaban aprendiendo entonces (2012):

«Hay una tendencia a subestimar el riesgo… Es relativamente fácil decir: ‘Bueno, es un riesgo de baja probabilidad, sigamos’. Puede ser un evento de muy baja probabilidad, pero esos eventos de baja probabilidad tienen una forma de materializarse, y tenemos que entender las consecuencias si eso sucede”.

¡Comprensión y entendimiento de los riesgos, pueden ayudar a anticiparnos y darnos cuenta cuando los sucesos nos están direccionando a ellos!

“El riesgo viene de no saber lo que estás haciendo.” (Warrent Buffett, inversor estadounidense)

El “banco volador”

Suiza. 2002. Swissair, la aerolínea nacional, conocida como el “banco volador” por su estabilidad financiera, cerró después de 71 años de existencia. Unos años antes, la empresa había aumentado considerablemente su “apetito de riesgo”, al decidir una política agresiva de adquisiciones y endeudamiento (llamada “estrategia Cazadora”).

Pero… 2001 tuvo su 11 de setiembre, y las aerolíneas comenzaron a sufrir significativas pérdidas. Swissair no estaba preparada, no supo manejar el golpe financiero, tenía una baja “tolerancia al riesgo”, desacoplada de su estrategia.

Una cosa es tener “apetito de riesgo” y otra es la “tolerancia al riesgo”. En la estrategia, nos envalentonamos, nos paramos arriba de la “F” del FODA, e imaginamos a partir de ahí todo lo posible o ambicionable. Un buen debate, debería traer luz sobre la posición de la empresa en cuanto a recursos y controles para “tolerar el riesgo” que se está asumiendo o pretende asumir, en caso de que suceda.

¿Cuáles riesgos?

La sugerencia es buscar una visión integrada de los riesgos, analizar toda la empresa, sistematizadamente. El rubro, modelo de negocios, la madurez de la industria, la localización de la empresa y los negocios, determinarán los riesgos probables.

Los hay de origen:

  • Externo, derivados de cambios en tecnología, en leyes y regulaciones, en el gusto de los clientes;
  • Interno, como los relacionados a la retención de recursos humanos, el manejo de inventarios, el establecimiento de precios, el nivel créditos, la eficiencia en las cobranzas.

El ambiente BANI (frágil, ansioso, no lineal, incomprensible) en el que estamos, es caldo especial para que riesgos de baja probabilidad de ocurrencia, ocurran, con impacto no menor.

Una cosa es subestimar una evaluación de la probabilidad e impacto de un riesgo, y otra no haber hecho ninguna, ignorando la realidad. Cuando hagamos estrategia, incluyamos un capítulo de riesgos.

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